Когда для улучшения производственных показателей используется бережливое производство

Бережливое производство зародилось в японской автомобильной промышленности в 50-х годах прошлого века и позволяет повысить эффективность производства за счет ограничения и устранения отходов в производственных процессах.

Бережливое производство объединяет понятия дисциплины, строгости и научного мышления, связанные с функционированием и развитием компании.

Это метод управления, в основном ориентированный на улучшение и рост производственных показателей посредством 5 нулей (нулевая задержка, нулевой запас, нулевая бумага, нулевой дефект, нулевой отказ).

Определение Бережливого производства:

Метод бережливого производства зародился в 50-х годах прошлого века вместе с производственной системой Toyota.

В то время инженеры Toyota объединили различные промышленные технологии, такие как сборочный конвейер Генри Форда, современные методы управления и методы организации производства Фредерика Тейлора и доктора У. Эдвардса Деминга, более известного как основателя современного управления качеством, чтобы не только улучшить качество, но и повысить производительность, чтобы сделать компанию одним из крупнейших имен на мировом автомобильном рынке.

Эта комбинация привела к появлению производственной системы TPS (Toyota Production System), которая позволила японской производительности и качеству вытеснить североамериканские заводы.

Термин «бережливое производство» был принят для поощрения внедрения методов TPS.

Бережливое производство — это метод организации и оптимизации производственной деятельности, направленный на лучшее удовлетворение требований заказчика с точки зрения «затраты-качество-задержка».

Зачем внедрять метод бережливого производства:

Метод бережливого производства направлен на улучшение процессов и движение к постоянному совершенствованию путем устранения всех видов отходов, присутствующих в производственном процессе.

Каждая производственная система включает задачи в той или иной степени способствующие росту прибыльности предприятия, полезные и необходимые для производственного процесса, а также задачи с меньшей совокупной выгодой.

Эти задачи подразделяются на три семейства потерь.

• Muda (деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценностей)
• Muri (деятельность, которая является чрезмерной, слишком трудной или даже невыполнимой) и
• Mura (нарушения и отклонения).

Именно здесь на помощь приходит Бережливое производство. Его цель — увеличить количество видов деятельности способствующих росту прибыльности за счет сокращения тех, которые имеют меньшую ценность и не всегда полезны, при этом полностью устранив потери, влияющие на производительность и прибыльность компании.

Таким образом, бережливое производство дает компаниям конкурентное преимущество перед своими коллегами благодаря внедренным методам и инструментам, позволяющим повысить гибкость и оперативность реагирования на запросы клиентов.

Благодаря бережливому производству компании меньше тратят, у них короче производственный цикл, меньше бюрократии, более разносторонние и компетентные сотрудники, больше делегирования полномочий между сотрудниками, более эффективная организация… все это ведет к повышению производительности.

Более высокая производительность благодаря «Бережливому производству» означает больше клиентов, поскольку производство запускается таким образом, чтобы сократить ненужные запасы, отвечая при этом на запросы клиентов, и поскольку процессы более эффективны, клиенты более удовлетворены, а долгосрочный успех гарантирован благодаря показателям и мониторингу эффективности, установленным для контроля деятельности.

Различные инструменты «Бережливого производства»

Для достижения целей «Бережливого производства» существуют различные инструменты, которые действуют на различных участках компании. Эти инструменты сгруппированы по семействам процессов.

Группа 1: для четкого производства и лучшего управления запасами:

TAKT TIME или культура «точно в срок» : Для того чтобы лучше реагировать на спрос без «переизбытка запасов» или «перепроизводства», компания должна установить темп Take time. Такой подход позволяет компании производить нужное количество продукции в нужное время, тем самым сокращая хранение готовой продукции в ожидании поставки. Больше никаких ненужных простоев.

Heijunka (сглаживание производственного плана) или планирование для большей плавности производства : это техника планирования, которая обеспечивает выравнивание производства различных категорий выпускаемой продукции. Это визуальный инструмент управления.

Канкан или новый ритм = новая организация: чтобы адаптировать различные этапы своих логистических потоков к спросу, завод должен организовать свои производственные линии в контуры Канбан. Требования к производству и обработке материализуются с помощью карточек (также называемых по-японски «Канбан»), на которых указывается информация, специфичная для запрашиваемого продукта, таким образом сигнализируя о том, что определенные партии уже запущены и что пришло время пополнить запасы.

Преимущество этих трех инструментов заключается в том, чтобы отрегулировать производство таким образом, чтобы не «перепроизводить» и, следовательно, не «перегружать запасы», значительно сократить хранение готовой продукции и облегчить коммуникацию потребностей каждой производственной станции.

Группа 2: Инвестиции в людей для снижения долгосрочных затрат

Обучение: основополагающий элемент для лучшей подготовки будущего. Оно позволяет вовлекать сотрудников, повышать их осведомленность, делать их более независимыми и повышать их квалификацию.

Площадка 5S: для здоровой и безопасной базы. 5S пришли из Японии и соответственно обозначают Seiri (整理) очищать/сортировать, Seiton (整頓) опрятный, Seiso (清掃) чистый, Seiketsu (清潔) стандартизировать, Shitsuke (躾) многолетний.

Стандарты или основа постоянного совершенствования: определение стандартов или «операционных процедур» помогает объяснить «КАК» выполнять задачу/операцию, а не «ЧТО» выполнять.

Эти три инструмента позволяют вовлечь сотрудников в глобальный подход к успеху компании при сокращении производственных дефектов, снижении рисков поломки инструментов или машин, предвидении инцидентов и сокращении количества несчастных случаев на производстве. Таким образом, сотрудники работают более эффективно, производство увеличивается и, соответственно, продажи растут в долгосрочной перспективе.

Группа 3: Предотвращение и противодействие сбоям потока

Jidoka, один из двух столпов TPS : или как обнаружить проблемы как можно раньше, остановить их и таким образом избежать производства бракованной продукции.

Доска «Андон», визуализация реального времени: На доске Andon отображается производственная информация в реальном времени. Эта информация напоминает нам о поставленных целях, о ходе общего производства и, прежде всего, об аномалиях, о которых сообщает либо оператор (обычно вручную через шнур), либо машина.

Техническое обслуживание, хороший способ предупреждения сбоев: в дополнение к панелям Andon, которые позволяют службам технического обслуживания реагировать быстро и вовремя. Сотрудники, занимающиеся автономным техническим обслуживанием, должны предотвращать неисправности с помощью серии проверок и действий по техническому обслуживанию.

Эти 3 инструмента снижают количество аномалий и облегчают сотрудничество между операторами и местными менеджерами. Таким образом, благодаря тесному сотрудничеству выявляются различные потенциальные источники неисправностей и быстро внедряются постоянные решения, что позволяет значительно сократить поломки машин или инструментов, а также остановки и замедление производственной линии.

Группа 4 : Чтобы избежать производственных дефектов

Метод Dantotsu: анализировать, понимать и учиться на своих ошибках и решать проблемы так, чтобы они никогда не повторялись.

Muda, источники стимулирования и прогресса: выделить дополнительный способ поиска деталей в истоках дефектов. Среди 7 муд, позволяющих бороться с проблемами качества, есть муда отходов в производственных процессах и муда отходов в ненужных процедурах.

Poka Yoka, или «защита от ошибок»: устройство против ошибок, позволяющее избежать дефектов и нацеленное на производство непосредственно в «нулевом дефекте». Это простое устройство, интегрированное в станки, оснастку и оборудование, позволяющее избежать производственных ошибок человеческого или механического происхождения и достичь целей нулевого дефекта. Poka-Yoke обозначает как само устройство маскировки, так и процесс создания этих устройств.

Эти 3 инструмента позволяют нам определить происхождение любой потенциальной неисправности и внедрить устойчивые решения, чтобы значительно сократить количество бракованной продукции, одновременно выявляя источники потерь, которые могут повлиять на производство.

Группа 5: Вовлечение и участие сотрудников в процессе непрерывного совершенствования

Кайдзен или поиск улучшений: позволяет диагностировать существующую ситуацию, наблюдать за аномалиями и находить корректирующие меры на основе опыта работы.

Jishuken или коллективная компетентность : позволяет командам повышать свои навыки и независимость в долгосрочной перспективе, передавая передовой опыт на все уровни компании.

Эти 2 инструмента позволяют ознакомить сотрудников с методами компании, уменьшить замедления и дисфункции благодаря общим правилам и процедурам.

Группа 6: Для управления и достижения целей

Hoshin Kanri для лучшей визуализации : эта диаграмма позволяет наглядно представить ход выполнения различных проектов, которые служат реализации глобальных амбиций. В ней обобщены основные этапы, цели и показатели, за которыми необходимо следить.

Ежедневное управление: гарантирует, что все условия в организации соответствуют стандартам, установленным в данный момент. В результате полученные результаты соответствуют ожидаемым целям.

Genchi Genbutsu или факты для лучшего понимания : переводится как «обратиться к источнику, чтобы проверить себя самостоятельно». В операционном плане это означает не довольствоваться отчетом, сообщениями или фотографиями, а рассмотреть проблему более тщательно, чтобы пронаблюдать, почувствовать, догадаться об угрозах и сформировать собственное мнение.

С помощью этих инструментов сотрудники вовлекаются в глобальную стратегию компании и, таким образом, чувствуют себя не только ценными, но и наделенными полномочиями в принятии решений.

SNECI и поддержка бережливого производства

Обладая 70-летним опытом в области повышения эффективности промышленного производства с сильными корнями в автомобильной промышленности, оборонной промышленности, здравоохранении, железнодорожном транспорте, предметах роскоши, энергетике… и имея более 450 экспертов в более чем 50 странах мира, SNECI поддерживает производителей и поставщиков в реализации подхода бережливого управления для повышения производительности и прибыльности.

Наши эксперты сопровождают вас в детальном анализе различных этапов, составляющих ваш производственный процесс, а затем мы разрабатываем план конвергенции, чтобы помочь вам устранить все потери, выявленные в ходе производственного процесса, чтобы стать более эффективными и более прибыльными, но, прежде всего, более конкурентоспособными на международном уровне.

Наш подход основан на 7 основных категориях потерь:

• Перепроизводство
• Ненужные процедуры или этапы производственного процесса
• Избыточные и лишние запасы
• Ненужные операции и перемещения
• Время ожидания
• Ненужная транспортировка и поездки
• Ошибки, дефекты и брак, а также недостаточное использование навыков.

Если вы хотите, чтобы один из наших менеджеров промышленных проектов помог вам улучшить ваши процессы для повышения рентабельности (экономии времени, денег и эффективности), отправьте электронное письмо Лауре, которая ответит в течение 24 часов, по адресу laura@sneci.com или непосредственно через вкладку «контакты» на нашем сайте.